Gruppentreffen

Projekte aus der Automobil- und verbundenen Industrien
Internationale industrielle und kommerzielle Operations

Die skizzierten Projekte sind in ihrer Aufgabenstellung heterogen mit jeweils unterschiedlichen Beteiligten, Problemen, Erwartungen, Zielen, Inhalten und Ressourcen. Sie gleichen sich jedoch strukturell - in der Konzeption, im Vorgehen und den Maßnahmen. Immer geht es um  "klassisches" Projektmanagement.

Projekt 1 - Restrukturierung Wholesale - Mittelstand, Joint Venture, China

Projekt 2 - Aufbau eines Produktions-Joint Ventures - Mexiko und Japan

Projekt 3 - Produktionsverlagerung zu einem externen Auftragsfertiger - Mittelstand, Finnland

Projekt 4 - Aufbau von Joint Ventures zur Baterriezellen-, Batterie- und E-Motor-Produktion, MIttelstand, Sachsen

Projekt 5 - Ertüchtigung Gießereien und Schmiede – Mittelstand, Deutschland 

Projekt 6 - Unternehmenssanierung - Konzernbereich, weltweit

Projekt 7 - Bau und Inbetriebnahme eines Motorenwerkes - Mittelstand, Thüringen

Projekt 8 - Neuausrichtung Produktion und Arbeitsorganisation - Werk Bremen

Projekt 1 - Restrukturierung Wholesale - Mittelstand, Joint Venture, China

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Branche: Automotive – Vertrieb (Vans) einer Konzern-Auslandsgesellschaft

Funktion: Projektleiter

Thema: Händlernetz (Retail) vergrößern, Wholesale-Funktionen outsourcen

Mitarbeiter: 150 (nur Wholesale)

Ausgangslage

Ein zu kleines Van-Händlernetz in China begrenzte das geplante Marktwachstum des Herstellers. Zudem wurden Wholesale-Synergien mit der nationalen PKW-Vertriebsgesellschaft nur unzureichend gehoben. 

Zielsetzung

Zur geplanten Volumensteigerung musste das bestehende Händlernetz deutlich vergrößert werden. Zugleich sollten zum Zwecke weiterer Synergien wesentliche Wholesale-Funktionen des lokalen Herstellers outgesourct werden.

Vorgehen und Maßnahmen

  • Aufbau einer Projektmannschaft aus Managern und Experten der beteiligten deutschen und chinesischen Unternehmen

  • Projektziele und Struktur, Subziele pro Arbeitspaket, Meilensteinplan mit kritischen Terminen

  • Meetings mit jedem Arbeitspaket und im Gesamtprojekt, Vereinbarung und Nachhalten von Maßnahmen

  • Steuerung von Abweichungen, Zuteilung der notwendigen Ressourcen

Ergebnis

Realisierung des Projektes „in time, in budget, in expectation“. Alle Ziele wurden mit den geplanten Ressourcen erreicht.

Projekt 2 - Aufbau Produktions-Joint Venture, Mexiko und Japan

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Branche: Automotive – Produktions-Joint Venture (JV) eines deutschen und eines japanischen OEM 

Funktion: Projektleiter deutscher OEM

Thema: Aufbau JV, Bau und Betrieb einer gemeinsamen Fabrik in Mexiko

Mitarbeiter: Direkt 50, im Projekt 500

Ausgangslage

Aus Sicht des deutschen OEM waren bei eigener Produktion die Kosten pro Fahrzeug in den unteren Segmenten (Compact Cars) zu hoch, und aus Sicht des japanischen OEM ergaben sich durch eine Kooperation Möglichkeiten, Know How zu sich zu transferieren.

Zielsetzung

Gründung eines deutsch-japanischen Produktions-Joint Ventures; Aufbau und Inbetriebnahme einer Fabrik in Mexiko mit gemeinamen Linien für Fahrzeuge beider Fabrikate, Invest ca. 1 Mrd EUR; Schaffung von x.xxx Arbeitsplätzen

Vorgehen und Maßnahmen

  • Aufstellen eines deutsch-japanisch-mexikanischen Projektteams; Projektstruktur, Arbeitspakete, Ziele, Subziele, Terminpläne

  • Erstellung von AKV ("RASIC") zwischen allen internationalen Partnern und mit den Arbeitspaketleitern

  • Meetings mit jedem Arbeitspaket und im Gesamtprojekt, Vereinbarung und Nachhalten von Maßnahmen

  • Steuerung von Abweichungen, Zuteilung der notwendigen Ressourcen

Ergebnis

Die Fabrik wurde planmäßig fertiggestellt, übergeben und qualitätsgesteuert hochgefahren.

Projekt 3 - Verlagerung Produktion zu externem Auftragsfertiger, Finnland

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Branche: Automotive – Premium-Hersteller (PH) mit Auftragsfertiger

Funktion: Projektleiter PH

Thema: Aufbau einer Produktion in Finnland

Mitarbeiter: Direkt 50, im Projekt 200

Ausgangslage

Mit dem Ziel, seine Compact Cars aus Kostengründen auch außerhalb der eigenen Produktion herzustellen, vereinbarte der PH eine Kooperation mit einem externen Auftragsfertiger (AF) aus Finnland.

Zielsetzung

Aufbau Produktion und Installation aller Anlagen, Equipment, Tools  für Rohbau, Lackierung, Montage beim Auftragsfertiger 

Vorgehen und Maßnahmen

  • Aufstellen eines deutsch-finnischen Projektteams, Projektstruktur, Arbeitspakete, Ziele, Subziele, Terminpläne

  • Erstellung von AKV ("RASIC") zwischen den beiden Partnern und mit den Arbeitspaketleitern

  • Meetings mit jedem Arbeitspaket und im Gesamtprojekt, Vereinbarung und Nachhalten von Maßnahmen

  • Steuerung von Abweichungen, Zuteilung der notwendigen Ressourcen

Ergebnis

Die Produktion beim Auftragsfertiger konnte planmäßig anlaufen und hochfahren - "in time, in cost, in quality"

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Projekt 4 - Aufbau Batteriezellen-, Batterie- und E-Motor-Produktion, Mittelstand, Deutschland

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Branche: Kooperierende Industrien – JVs Premium-Hersteller (PH) mit Chemiekonzern und Maschinenbaukonzern

Funktion: Projektleiter PH

Thema: Aufbau von Produktions-JV´s in Kamenz (Batteriezellen, Batterien) und Hildesheim (E-Motoren)

Mitarbeiter: Direkt 50, im den Projekten 300

Ausgangslage

Anfang der 10er Jahre entschied der PH, über industrielle Joint Ventures (JVs) in die Batteriezellen-, Batterie- und E-Motorentwicklung und -produktion einzusteigen. 

Zielsetzung

Produktionsseitig Aufbau, Inbetriebnahme und Hochfahren der Maschinen und Anlagen in den Joint Ventures, Aufbau der Mannschaften, Sicherstellen des Technologietransfers, Einhalten der Timeline und der Kosten- und Qualitätsziele.

Vorgehen und Maßnahmen

  • Aufstellen von Projektteams für jedes der JV, Projektstrukturen, Arbeitspakete, Ziele, Subziele, Terminpläne

  • Erstellung von AKV ("RASIC") zwischen allen Partnern und mit den Arbeitspaketleitern

  • Meetings mit jedem Arbeitspaket und im Gesamtprojekt, Vereinbarung und Nachhalten von Maßnahmen

  • Steuerung von Abweichungen, Zuteilung der notwendigen Ressourcen

Ergebnis

Während die Produktion der E-Motoren planmäßig hochfahren konnte, wurde die Baterriezellenproduktion qualitätsgesteuert stabilisiert. Hierbei wurde mit den für diese Prozesse neu entwickelten Maschinen und Anlagen eine intensive Lernkurve gefahren. 

Projekt 5 - Ertüchtigung Gießereien und Schmiede, Konzernbereich/Mittelstand, Deutschland

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Branche: Automotive – Gießereien und Schmiede

Funktion: Projektleiter 

Thema: Produktportfolio und Steigerung der Profitabilität

Mitarbeiter: In der Linie 3.200 (Dreischichtbetrieb)

Ausgangslage

Die Konzern-Business Unit Gießereien und Schmiede ist unprofitabel bei amorphem Produktportfolio ("von jedem etwas") und instabilen, uneffizienten Prozessen in Technologieentwicklung, Werkzeugbau und Produktion

Zielsetzung

Methodische Untersuchung aller ca. 180 Produkte auf EXIT oder STAY. Marktanalyse für potentielle ENTRY-Produkte. Zudem Initiierung, Umsetzung und Nachhalten eines Effizienzprozesses mit definierten Profit, Kosten-, Cash Flow- und Qualitätszielen.

Vorgehen und Maßnahmen

  • Portfoliostrategie-Prozess: STAY oder EXIT jedes Produktes, abhängig von seiner Wertschöpfung und Wettbewerbsfähigkeit 

  • Effizienzprogramm für jedes Gewerk - einheitliche Methodik, 

  • Umsetzung EXIT Bremsscheiben und kleinere Druckgussteile (z.B. Ölwannen)

  • ENTRY in neue Technologien und Produkkte (Stahlguss-Turboladergehäüse, Magnesium-Fahrzeugstrukturteile)

Ergebnis

Portfoliostrategie hat zu einem konzentrierteren und profitableren Produktmix geführt. Die Effizienzprogramme haben die Liefertreue, Produktqualität und Prozessstabilität erhöht und die Kosten gesenkt.

Projekt 6 - Unternehmenssanierung, Konzernbereich, weltweit 

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Branche: Automotive – Premiumhersteller 

Funktion: Office-Leitung Sanierungprogram CORE 

Thema: Rückgewinnung der Profitabilität und Ausrichtung von Entwicklung, Produktion, Einkauf, Vertrieb und Verwaltung auf die wesentlichen Zukunftsthemen

Mitarbeiter  im Project ca. 3.000 

Ausgangslage

Der Konzernbereich hatte über Jahre hinweg seine relative Wettbewerbsposition schrittweise verschlechtert, sowohl seitens der Profitabilität als auch seitens strategischer Themen. In Folge dessen wurde ein umfassendes Sanierungsprogramm aufgesetzt.

Zielsetzung

Mindestprofitabilität von 7% ROS (Programmstart 0%), Ziele zu Liquidität, Profit, Deckungsbeiträgen, Fixkosten, Materialkosten, Produktionskosten, Investment, Effizienz; Adressierung der wesentlichen Zukunftsthemen in Entwicklung, Produktion, Einkauf, Vertrieb und Verwaltung und deren Verankerung in der Organisation.

Vorgehen und Maßnahmen

  • Programmstruktur entlang der Value Chain, Tracking von 17.000 Einzelmaßnahmen im Programm

  • Einführung Plattformarchitekturen und Modulstrategie, Effizienzmessung Produktion - HARBOUR-Logik („Hours per Vehicle“)

  • Materialkostenreduzierung - Hedging, Verhandlungen, Rohmaterialmanagement, Materialsubstitution, Bauteiloptimierung u.a.

  • Streamlining der Verwaltungsbereiche, Shared Services und Centers etc.

Ergebnis

RoS 7% wurde erreicht. Portfoliobereinigung (Streichung) laufender und zukünftiger Fahrzeugprojekte, Verkäufe bestehender und Reduzierung geplanter Infrastrukturen, Erhöhung Produktionseffizienz, Reduzierung Materialkosten. Zur Nachhaltigkeit wurde anschließend ein Change Management Programm - Leadership Initiative (LSI) - gestartet.

Projekt 7 - Bau und Inbetriebnahme eines Motorenwerkes, Mittelstand, Joint Venture, Thüringen

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09.04.
23.06.

Branche: Automotive – PKW-Motoren für kleine Fahrzeuge, Joint Venture (JV) mit einem japanischen OEM

Funktion: Projektleiter des JV

Thema: Planung. Bau und Inbetriebnahme eines Greenfield-Motorenwerkes (JV) im früheren Ostdeutschland 

Mitarbeiter im Projekt 100, in der Linie: 600 

Ausgangslage

Ein vom japanischen OEM neu entwickelter Motor für Fahrzeugmarken beider Hersteller sollte in einem gemeinsamen Joint Venture in Kölleda (Thüringen) industrialisiert werden. Dazu war ein Greenfield-Werk zu planen, zu bauen und in Betrieb zu nehmen. Die multiple Herausforderung: neuer Partner, neues Produkt, neuer Standort, neues Werk, neues Führungsteam, neue Mitarbeitermannschaft, neue Betreibermodelle - Outsourcing u.a. von Tool-Management, Instandhaltung und Logistik.

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Zielsetzung

Reibungsloser Aufbau und Inbetriebnahme des Werkes und aller Installationen - Gebäude, Infrastruktur, Anlagen, Maschinen, Werkzeuge, Vorrichtungen, IT etc. Aufbau und Qualifizierung der Mitarbeitermannschaft. Lieferung der Motoren „in time, cost, quality“ gemäß Hochlaufkurve und später im Serienbetrieb gemäß Auftragslage.

Vorgehen und Maßnahmen

  • Aufbau komplexes Projektmanagement - Synchronisation von 220 Prozessen, 1.200 Subprozessen, 20.000 Maßnahmen

  • Aufstellen eines deutsch-japanischen Projektteams vor Ort, Projektstrukturen, Arbeitspakete, Ziele, Subziele, Terminpläne

  • Fortdauende Synchronisation der Aufbaufortschritte bei Gebäuden, Equipment, Werkzeugen, Medien, IT, Operations, Verwaltung

  • Produktionstests zur „Operational Readiness“, Auswahl der Betreibermannschaft (600 aus 10.800 Bewerbungen)

Ergebnis

Planmäßiger Aufbau und Inbetriebnahme des Werkes - ohne Task Forces seitens der Muttergesellschaften

Projekt 8 - Neuausrichtung Produktion und Arbeitsorganisation, Werk Bremen

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Branche: Automotive – Montage PKW

Funktion: Projektleiter

Thema: Stabilisierung/KVP Montagebereich Großserie 

Mitarbeiter 1.200  (Dreischichtbetrieb)

Ausgangslage

Der Monatgebereich (PKW Inneneinbau), 1.200 Mitarbeiter, Dreischicht, 250.000 PKW pro Jahr, war zu Beginn des Projektes weit außerhalb seiner Ziele. Statt robusten und stabilen Prozessen dominierten permanente "Löscharbeiten" den Betrieb.

 

Zielsetzung

Mit dem Führungsteam (4 Teamleiter, 60 Meister) wurden Ziele für Geradeauslauf, Qualität, Nacharbeit, Personalbemessung und Effizienz sowie der temporäre Einsatz eines zu bildenden Verbesserungsteams (V-Team) vereinbart. Sollte sich die Zusammenarbeit V-Team/Linie bewähren, so sollte das V-Team anschließend dauerhaft installiert werden.

Vorgehen und Maßnahmen

  • Bildung V-Team durch temporäre Freistellung von 6 Top-Performer-Meistern; Vertreter übernahmen deren Linienjob

  • Das V-Team suchte sich zusätzlich 6 Mitarbeiter aus der Linie aus, deren Arbeit wurde auf andere verteilt  

  • Synchronisierter Verbesserungsplan für den gesamten Bereich (330 Arbeitsplätze) mit Einbindung des Betriebsrates

  • Optimierung jedes Arbeitsvorganges, jeder Station, jeder Schicht, jedes Teileortes, jedes Werkzeuges, jede Vorrichtung.

Ergebnis

Alle Ziele wurden innerhalb von 12 Monaten erreicht oder übertroffen. Knackpunkt war die Installation des V-Teams, durch das es erstmals hauptberufliche Kümmerer für die Verbesserungen gab. Das V-Team wurde anschließend auf Dauer eingerichtet