Beratung und Executive Interim Management in Linie, Projekten und Programmen
Internationale Strategien und Operations in der Automobilindustrie
Seit 2022 freiberuflich tätig als Automotive Business Consultant & Interim Executive. Ich berate und unterstütze OEMs, Lieferanten und Anlagenbauer der Automobilindustrie dabei, die tiefgreifenden Veränderungen in der Branche strategisch zum eigenen Vorteil zu nutzen und operativ umzusetzen.
Der Schwerpunkt liegt auf unternehmerischen Ausnahmesituationen - wenn ein fokussiertes, zeitlich begrenztes und nachhaltiges Handeln notwendig ist, um die operative Performance und den Unternehmens- bzw. Geschäftswert zu stabilisieren oder zu steigern
Im Folgenden meine Mandate seit 2022 und eine Auswahl interner Projektleitungen von 2001 bis 2021
Business Consultant & Interim Executive, Mandate seit 2022
Industrielle Beratung und Interim Executive Management für automobile OEM, Lieferanten und Anlagenbauer. Führung crossfunktionaler komplexer Projekte. Leiter von Task Forces. Interim CEO, COO, CRO, CTO. Fokus: Greenfield und Brownfield Operations. Production Footprints. Materialeinkauf inklusive Management kritischer Lieferanten.
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Business Consultant & Interim Executive: Leitung einer OEM-Taskforce zur Verlagerung von Komponenten, Werkzeugen und Anlagen eines globalen automobilen Tier-1-Lieferanten in Insolvenz (2024/25)
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Business Consultant & Interim Executive bei einem globalen automobilen Anlagenbauer zu Aufbau und Inbetriebnahme einer neuen E-Motoren-Montagelinie bei einem OEM (2024)
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Business Consultant für einen globalen Automobilzulieferer (Tier-1) zur Lokalisierung in China. Trade off zwischen Eigenfertigung und Fertigung in einem Joint Venture (2023).
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Business Consultant für einen globalen automobilen Software Engineering Provider (Tier-1) zur Internationalisierung. Weltweite Strategie, Performance, Kosten; lokaler Footprint, Organisation, Funktionen (2022/23).
Auswahl interner Projektleitungen (zusätzlich zu Linienfunktionen) von 2001 bis 2021
1. Restrukturierung Wholesale. Mittelstand, Joint Venture, China (2017-2021).
Branche: Automotive – Vertrieb (Vans) eines Konzern-Joint Ventures in China (FBAC, Fuzhou)
Funktion: Projektleiter
Thema: Händlernetz (Retail) vergrößern, Wholesale-Funktionen outsourcen zu einem anderen Konzern-Joint Venture (BBAC, Beijing)
Projektverantwortung für 150 FBAC- und BBAC-Mitarbeiter
Ausgangslage
Ein zu kleines Van-Händlernetz in China begrenzte das geplante Marktwachstum des Herstellers. Zudem wurden Wholesale-Synergien mit der nationalen PKW-Vertriebsgesellschaft nur unzureichend gehoben.
Zielsetzung
Zur geplanten Volumensteigerung musste das bestehende Händlernetz deutlich vergrößert werden. Zugleich sollten zum Zwecke weiterer Synergien wesentliche Wholesale-Funktionen des lokalen Herstellers outgesourct werden.
Vorgehen und Maßnahmen
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Aufbau einer Projektmannschaft aus Managern und Experten der beteiligten deutschen und chinesischen Unternehmen
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Projektziele und Struktur, Subziele pro Arbeitspaket, Meilensteinplan mit kritischen Terminen
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Meetings mit jedem Arbeitspaket und im Gesamtprojekt, Vereinbarung und Nachhalten von Maßnahmen
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Steuerung von Abweichungen, Zuteilung der notwendigen Ressourcen
Ergebnis
Realisierung des Projektes „in time, in budget, in expectation“. Alle Ziele wurden mit den geplanten Ressourcen erreicht.
2. Aufbau Produktions-Joint Venture. Konzerne, Mexiko und Japan (2015/16).
Branche: Automotive – Produktions-Joint Venture (JV) eines deutschen und eines japanischen OEM
Funktion: Projektleiter deutscher OEM
Thema: Aufbau JV, Bau und Betrieb einer gemeinsamen Fabrik in Mexiko
Projektverantwortung für 500 Mitarbeiter bei Mercedes-Benz, Nissan in Tokyo, Nissan in Aguascalientes (Mexiko)
Ausgangslage
Aus Sicht des deutschen OEM waren bei eigener Produktion die Kosten pro Fahrzeug in den unteren Segmenten (Compact Cars) zu hoch, und aus Sicht des japanischen OEM ergaben sich durch eine Kooperation Möglichkeiten, Know How zu sich zu transferieren.
Zielsetzung
Gründung eines deutsch-japanischen Produktions-Joint Ventures; Anbahnung Aufbau und Inbetriebnahme einer Fabrik in Mexiko mit gemeinamen Linien für Fahrzeuge beider Fabrikate, Invest ca. 1 Mrd EUR; Schaffung von x.xxx Arbeitsplätzen
Vorgehen und Maßnahmen
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Aufstellen eines deutsch-japanisch-mexikanischen Projektteams; Projektstruktur, Arbeitspakete, Ziele, Subziele, Terminpläne
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Erstellung von AKV ("RASIC") zwischen allen internationalen Partnern und mit den Arbeitspaketleitern
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Meetings mit jedem Arbeitspaket und im Gesamtprojekt, Vereinbarung und Nachhalten von Maßnahmen
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Steuerung von Abweichungen, Zuteilung der notwendigen Ressourcen
Ergebnis
Die Fabrik wurde planmäßig fertiggestellt, übergeben und qualitätsgesteuert hochgefahren.
3. Verlagerung Fahrzeugproduktion zu externem Auftragsfertiger. Mittelstand, Finnland (2013/14).
Branche: Automotive – Fahrzeug-Premiumhersteller (PH) mit Auftragsfertiger
Funktion: Projektleiter PM
Thema: Aufbau einer Fahrzeugproduktion in Finnland
Projektverantwortung für 200 Mitarbeiter (Valmet und Mercedes-Benz)
Ausgangslage
Aus Kosten- und Kapazitätsgründen entschied der PH eine Kooperation mit einem Auftragsfertiger in Finnland, um ein Modell seiner Compact Cars außerhalb des eigenen Netzwerkes dort zu produzieren.
Zielsetzung
Aufbau der Produktionslinien und Installation aller Systeme, Einrichtungen und Werkzeuge für Rohbau. Lackierung und Montage durch den Auftragsfertiger in enger Abstimmung mit dem PH.
Vorgehen und Maßnahmen
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Einrichtung eines finnisch-deutschen Projektteams, Aufbau der Projektstruktur, Definition von Zielen, Arbeitspaketen, Zeitplänen
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Vereinbrung von RASIC Charts zwischen beiden Partnern und den jeweiligen Arbeitspaketleitern
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Projektmeetings und Meetings mit Arbeitspaketleitern und deren Teams, Zielfortschritte, Follow-Up-Maßnahmen
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Abweichungskontrolle, Gegenmaßnahmen, Vereinbarung benötigter Ressourcen
Ergebnis
Die Produktion lief beim Auftragsfertiger planmäßig an und wurde im Zeitplan, innerhalb der Zielkosten und mit der vereinbarten Qualität hochgefahren und betrieben
4. Management von JVs zur Zellen-, Batterie- und E-Motor-Produktion. Mittelstand, Deutschland (2012/13).
Branche: Kooperierende Industrien - JVs Premium-Hersteller (PH) mit Chemiekonzern und Maschinenbaukonzern
Funktion: Projektleiter PH
Thema: Aufbau von Produktions-JVs in Kamenz (Batteriezellen, Batterien) und Hildesheim (E-Motoren)
Projektverantwortung für 300 Mitarbeiter bei Evonik, LiTec, Deutsche Accumotive, Bosch und EM
Ausgangslage
Anfang der 10er Jahre entschied der PH, über industrielle Joint Ventures (JVs) in die Batteriezellen-, Batterie- und E-Motorentwicklung und -produktion einzusteigen.
Zielsetzung
Produktionsseitig Aufbau, Inbetriebnahme und Hochfahren der Maschinen und Anlagen in den Joint Ventures, Aufbau der Mannschaften, Sicherstellen des Technologietransfers, Einhalten der Timeline und der Kosten- und Qualitätsziele.
Vorgehen und Maßnahmen
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Aufstellen von Projektteams für jedes der JV, Projektstrukturen, Arbeitspakete, Ziele, Subziele, Terminpläne
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Erstellung von AKV ("RASIC") zwischen allen Partnern und mit den Arbeitspaketleitern
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Meetings mit jedem Arbeitspaket und im Gesamtprojekt, Vereinbarung und Nachhalten von Maßnahmen
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Steuerung von Abweichungen, Zuteilung der notwendigen Ressourcen
Ergebnis
Während die Produktion der E-Motoren planmäßig hochfahren konnte, wurde die Baterriezellenproduktion qualitätsgesteuert stabilisiert. Hierbei wurde mit den für diese Prozesse neu entwickelten Maschinen und Anlagen eine intensive Lernkurve gefahren.
5. Strategie und deren Umsetzung in Gießereien und Schmiede. Business Unit, Deutschland (2008-2011).
Branche: Automotive – Gießereien und Schmiede
Funktion: Projektleiter
Thema: Produktportfolio und Steigerung der Profitabilität
Projektverantwortung für 50 Mitarbeiter.
Ausgangslage
Die Konzern-Business Unit Gießereien und Schmiede ist unprofitabel bei amorphem Produktportfolio ("von jedem etwas") und instabilen, uneffizienten Prozessen in Technologieentwicklung, Werkzeugbau und Produktion
Zielsetzung
Methodische Untersuchung aller ca. 180 Produkte auf STAY oder EXIT; Marktanalyse für potentielle ENTRY-Produkte. Zudem Initiierung, Umsetzung und Nachhalten eines Effizienzprogramms mit definierten Profit-, Kosten-, Cash Flow- und Qualitätszielen.
Vorgehen und Maßnahmen
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Portfoliostrategie-Prozess: STAY, EXIT, ENTRY von Produkten, abhängig von deren Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit
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EXIT Bremsscheiben und kleinere Druckgussteile (z.B. Ölwannen)
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ENTRY in neue Technologien und Produkte: Stahlguss-Turboladergehäuse, Magnesiumguss-Fahrzeugstrukturteile
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Effizienzprogramm für jedes Gewerk - einheitliche Methodik
Ergebnis
Die Portfoliostrategie führte zu einem konzentrierteren und profitableren Produktmix. Das Effizienzprogramm erhöhte die Liefertreue, Produktqualität und Prozessstabilität und reduzierte nachhaltig die Kosten.
6. Unternehmensbereichssanierung. Konzern, weltweit (2005-2007).
Branche: Automotive - Premiumhersteller
Funktion: Office-Leitung Sanierungprogram CORE
Thema: Rückgewinnung der Profitabilität und Ausrichtung von Entwicklung, Produktion, Einkauf, Vertrieb und Verwaltung auf die wesentlichen Zukunftsthemen
Programmverantwortung für die mehrstufige Mitsteuerung von 3.000 Mitarbeitern (150 davon in Vollzeit)
Ausgangslage
Der Konzernbereich hatte über Jahre hinweg seine relative Wettbewerbsposition schrittweise verschlechtert, sowohl seitens der Profitabilität als auch seitens strategischer Themen. Infolge dessen wurde ein umfassendes Sanierungsprogramm aufgesetzt.
Zielsetzung
Mindestprofitabilität von 7% ROS (Programmstart 0%), Ziele zu Liquidität, Profit, Deckungsbeiträgen, Fixkosten, Materialkosten, Produktionskosten, Investment, Effizienz; Adressierung der wesentlichen Zukunftsthemen in Entwicklung, Produktion, Einkauf, Vertrieb und Verwaltung und deren Verankerung in der Organisation.
Vorgehen und Maßnahmen
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Programmstruktur entlang der Value Chain, Tracking von 17.000 Einzelmaßnahmen im Programm
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Einführung Plattformarchitekturen und Modulstrategie, Effizienzmessung Produktion - HARBOUR-Logik („Hours per Vehicle“)
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Materialkostenreduzierung - Hedging, Verhandlungen, Rohmaterialmanagement, Materialsubstitution, Bauteiloptimierung u.a.
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Streamlining der Verwaltungsbereiche, Shared Services und Centers etc.
Ergebnis
RoS 7% (Programmstart bei 0%) wurde erreicht. Portfoliobereinigung (Streichung) laufender und zukünftiger Fahrzeugprojekte. Verkäufe bestehender und Reduzierung geplanter Infrastrukturen. Erhöhung Produktionseffizienz. Reduzierung Materialkosten. Zur Nachhaltigkeit wurde anschließend ein Change Management Programm, Leadership Initiative (LSI), gestartet.
7. Bau, Inbetriebnahme, Betrieb eines Motorenwerkes. Mittelstand, Joint Venture, Deutschland (2003-2005).
09.04.
23.06.
Branche: Automotive – PKW-Motoren für kleine Fahrzeuge, Tier-1-Joint Venture (JV) mit einem japanischen OEM (Mitsubishi)
Funktion: Projektleiter des JV
Thema: Planung. Bau und Inbetriebnahme eines Greenfield-Motorenwerkes (JV) im früheren Ostdeutschland
Projektverantwortung für 100 Mitarbeiter von Mercedes-Benz, Mitsubishi und des gemeinsamen Joint Ventures MDC Power
Ausgangslage
Ein vom japanischen OEM neu entwickelter Motor für Fahrzeugmarken beider Hersteller sollte in einem gemeinsamen Joint Venture in Kölleda (Thüringen) industrialisiert werden. Dazu war ein Greenfield-Werk zu planen, zu bauen und in Betrieb zu nehmen. Die multiple Herausforderung: neuer Partner, neues Produkt, neuer Standort, neues Werk, neues Führungsteam, neue Mitarbeitermannschaft, neue Betreibermodelle - Outsourcing u.a. von Tool-Management, Instandhaltung und Logistik.
Zielsetzung
Reibungsloser Aufbau und Inbetriebnahme des Werkes und aller Installationen - Gebäude, Infrastruktur, Anlagen, Maschinen, Werkzeuge, Vorrichtungen, IT etc. Aufbau und Qualifizierung der Mitarbeitermannschaft. Lieferung der Motoren „in time, cost, quality“ gemäß Hochlaufkurve und später im Serienbetrieb gemäß Auftragslage.
Vorgehen und Maßnahmen
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Aufbau komplexes Projektmanagement - Synchronisation von 220 Prozessen, 1.200 Subprozessen, 20.000 Maßnahmen
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Aufstellen eines deutsch-japanischen Projektteams vor Ort, Projektstrukturen, Arbeitspakete, Ziele, Subziele, Terminpläne
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Fortdauende Synchronisation der Aufbaufortschritte bei Gebäuden, Equipment, Werkzeugen, Medien, IT, Operations, Verwaltung
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Produktionstests zur „Operational Readiness“, Auswahl der Betreibermannschaft (600 aus 10.800 Bewerbungen)
Ergebnis
Planmäßiger Aufbau und Inbetriebnahme des Werkes - ohne Task Forces seitens der Muttergesellschaften
8. Neuausrichtung und Ertüchtigung eines PKW-Montagebereiches. Konzern, Produktionswerk Bremen (2001-2003).
Branche: Automotive – Montage PKW
Funktion: Projektleiter
Thema: Stabilisierung/KVP Montagebereich Großserie
Projektverantwortung für 20 Mitarbeiter
Ausgangslage
Der Montagebereich (PKW Inneneinbau), 1.200 Mitarbeiter, Dreischicht, 250.000 PKW pro Jahr, war zu Beginn des Projektes weit außerhalb seiner Ziele. Statt robusten und stabilen Prozessen dominierten permanente "Löscharbeiten" den Betrieb.
Zielsetzung
Mit dem Führungsteam (4 Teamleiter, 60 Meister) wurden Ziele für Geradeauslauf, Qualität, Nacharbeit, Personalbemessung und Effizienz sowie der temporäre Einsatz eines zu bildenden Verbesserungsteams (V-Team) vereinbart. Sollte sich die Zusammenarbeit V-Team/Linie bewähren, so sollte das V-Team anschließend dauerhaft installiert werden.
Vorgehen und Maßnahmen
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Bildung V-Team durch temporäre Freistellung von 6 Top-Performer-Meistern; Vertreter übernahmen deren Linienjob
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Das V-Team suchte sich zusätzlich 6 Mitarbeiter aus der Linie aus, deren Arbeit wurde auf andere verteilt
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Synchronisierter Verbesserungsplan für den gesamten Bereich (330 Arbeitsplätze) mit Einbindung des Betriebsrates
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Optimierung jedes Arbeitsvorganges, jeder Station, jeder Schicht, jedes Teileortes, jedes Werkzeuges, jede Vorrichtung.
Ergebnis
Alle Ziele wurden innerhalb von 12 Monaten erreicht oder übertroffen. Knackpunkt war die Installation des V-Teams, durch das es erstmals hauptberufliche Kümmerer für die Verbesserungen gab. Das V-Team wurde anschließend auf Dauer eingerichtet