Beratung im Projekt-, Programm- und Linienmanagement
Internationale Strategien und Operations - Automobilindustrie
Seit 2022 freiberuflich tätig als Executive Advisor, Business Consultant und Interim Manager, Automobilindustrie. Ich berate und unterstütze im Schwerpunkt Tier 1- und Tier 2- Unternehmen dabei, die dramatischen Veränderungen in der Branche strategisch zum eigenen Vorteil zu nutzen und operativ umzusetzen.
Listen meiner aktuellen externen Projekte (seit 2022) und meiner internen Projekte (2001-2021) - als ergänzende Referenz aus über zwanzigjähriger vorheriger interner Projektarbeit:
Externe Projekte (E) - seit 2022
E2 - Beratung eines globalen Automobilzulieferers (Tier-1) zur Lokalisierung in China (2023)
E1 - Beratung eines globalen automobilen Software Engineering Providers (Tier-1) zur Internationalisierung (2022/23)
Interne Projekte (I) - 2001 bis 2021
I8 - Restrukturierung Wholesale - Mittelstand, Joint Venture, China (2017-2021)
I7 - Aufbau Produktions-Joint Venture - Mexiko und Japan (2015/16)
I6 - Verlagerung Fahrzeugproduktion einem externen Auftragsfertiger - Mittelstand, Finnland (2013/14)
I5 - Aufbau JVs zur Zellen-, Batterie- und E-Motor-Produktion, Mittelstand, Deutschland (2012-2013)
I4 - Ertüchtigung Gießereien und Schmiede – Mittelstand, Deutschland (2008-2011)
I3 - Unternehmenssanierung - Konzernbereich, weltweit (2005-2007)
I2 - Bau und Inbetriebnahme eines Motorenwerkes - Mittelstand, Deutschland (2003-2005)
I1 - Neuausrichtung Montage und Arbeitsorganisation - Werk Bremen (2001-2003)
Projekt I8 - Restrukturierung Wholesale - Mittelstand, Joint Venture, China
Branche: Automotive – Vertrieb (Vans) einer Konzern-Auslandsgesellschaft
Funktion: Projektleiter
Thema: Händlernetz (Retail) vergrößern, Wholesale-Funktionen outsourcen
Mitarbeiter: 150 (nur Wholesale)
Ausgangslage
Ein zu kleines Van-Händlernetz in China begrenzte das geplante Marktwachstum des Herstellers. Zudem wurden Wholesale-Synergien mit der nationalen PKW-Vertriebsgesellschaft nur unzureichend gehoben.
Zielsetzung
Zur geplanten Volumensteigerung musste das bestehende Händlernetz deutlich vergrößert werden. Zugleich sollten zum Zwecke weiterer Synergien wesentliche Wholesale-Funktionen des lokalen Herstellers outgesourct werden.
Vorgehen und Maßnahmen
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Aufbau einer Projektmannschaft aus Managern und Experten der beteiligten deutschen und chinesischen Unternehmen
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Projektziele und Struktur, Subziele pro Arbeitspaket, Meilensteinplan mit kritischen Terminen
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Meetings mit jedem Arbeitspaket und im Gesamtprojekt, Vereinbarung und Nachhalten von Maßnahmen
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Steuerung von Abweichungen, Zuteilung der notwendigen Ressourcen
Ergebnis
Realisierung des Projektes „in time, in budget, in expectation“. Alle Ziele wurden mit den geplanten Ressourcen erreicht.
Projekt I7 - Aufbau Produktions-Joint Venture, Mexiko und Japan
Branche: Automotive – Produktions-Joint Venture (JV) eines deutschen und eines japanischen OEM
Funktion: Projektleiter deutscher OEM
Thema: Aufbau JV, Bau und Betrieb einer gemeinsamen Fabrik in Mexiko
Mitarbeiter: Direkt 50, im Projekt 500
Ausgangslage
Aus Sicht des deutschen OEM waren bei eigener Produktion die Kosten pro Fahrzeug in den unteren Segmenten (Compact Cars) zu hoch, und aus Sicht des japanischen OEM ergaben sich durch eine Kooperation Möglichkeiten, Know How zu sich zu transferieren.
Zielsetzung
Gründung eines deutsch-japanischen Produktions-Joint Ventures; Anbahnung Aufbau und Inbetriebnahme einer Fabrik in Mexiko mit gemeinamen Linien für Fahrzeuge beider Fabrikate, Invest ca. 1 Mrd EUR; Schaffung von x.xxx Arbeitsplätzen
Vorgehen und Maßnahmen
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Aufstellen eines deutsch-japanisch-mexikanischen Projektteams; Projektstruktur, Arbeitspakete, Ziele, Subziele, Terminpläne
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Erstellung von AKV ("RASIC") zwischen allen internationalen Partnern und mit den Arbeitspaketleitern
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Meetings mit jedem Arbeitspaket und im Gesamtprojekt, Vereinbarung und Nachhalten von Maßnahmen
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Steuerung von Abweichungen, Zuteilung der notwendigen Ressourcen
Ergebnis
Die Fabrik wurde planmäßig fertiggestellt, übergeben und qualitätsgesteuert hochgefahren.
Projekt I6 - Verlagerung Fahrzeugproduktion zu externem Auftragsfertiger, Finnland
Branche: Automotive – Premium-Hersteller (PH) mit Auftragsfertiger
Funktion: Projektleiter PH
Thema: Aufbau einer Produktion in Finnland
Mitarbeiter: Direkt 50, im Projekt 200
Ausgangslage
Mit dem Ziel, seine Compact Cars aus Kostengründen auch außerhalb der eigenen Produktion herzustellen, vereinbarte der PH eine Kooperation mit einem externen Auftragsfertiger (AF) aus Finnland.
Zielsetzung
Aufbau Produktion und Installation aller Anlagen, Equipment, Tools für Rohbau, Lackierung, Montage beim Auftragsfertiger
Vorgehen und Maßnahmen
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Aufstellen eines deutsch-finnischen Projektteams, Projektstruktur, Arbeitspakete, Ziele, Subziele, Terminpläne
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Erstellung von AKV ("RASIC") zwischen den beiden Partnern und mit den Arbeitspaketleitern
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Meetings mit jedem Arbeitspaket und im Gesamtprojekt, Vereinbarung und Nachhalten von Maßnahmen
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Steuerung von Abweichungen, Zuteilung der notwendigen Ressourcen
Ergebnis
Die Produktion beim Auftragsfertiger konnte planmäßig anlaufen und hochfahren - "in time, in cost, in quality"
Projekt I5 - Aufbau JVs zur Zellen-, Batterie- und E-Motor-Produktion, Mittelstand, Deutschland (Kamenz, Hildesheim)
Branche: Kooperierende Industrien - JVs Premium-Hersteller (PH) mit Chemiekonzern und Maschinenbaukonzern
Funktion: Projektleiter PH
Thema: Aufbau von Produktions-JVs in Kamenz (Batteriezellen, Batterien) und Hildesheim (E-Motoren)
Mitarbeiter: Direkt 50, im den Projekten 300
Ausgangslage
Anfang der 10er Jahre entschied der PH, über industrielle Joint Ventures (JVs) in die Batteriezellen-, Batterie- und E-Motorentwicklung und -produktion einzusteigen.
Zielsetzung
Produktionsseitig Aufbau, Inbetriebnahme und Hochfahren der Maschinen und Anlagen in den Joint Ventures, Aufbau der Mannschaften, Sicherstellen des Technologietransfers, Einhalten der Timeline und der Kosten- und Qualitätsziele.
Vorgehen und Maßnahmen
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Aufstellen von Projektteams für jedes der JV, Projektstrukturen, Arbeitspakete, Ziele, Subziele, Terminpläne
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Erstellung von AKV ("RASIC") zwischen allen Partnern und mit den Arbeitspaketleitern
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Meetings mit jedem Arbeitspaket und im Gesamtprojekt, Vereinbarung und Nachhalten von Maßnahmen
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Steuerung von Abweichungen, Zuteilung der notwendigen Ressourcen
Ergebnis
Während die Produktion der E-Motoren planmäßig hochfahren konnte, wurde die Baterriezellenproduktion qualitätsgesteuert stabilisiert. Hierbei wurde mit den für diese Prozesse neu entwickelten Maschinen und Anlagen eine intensive Lernkurve gefahren.
Projekt I4 - Ertüchtigung Gießereien und Schmiede, Konzernbereich/Mittelstand, Deutschland
Branche: Automotive – Gießereien und Schmiede
Funktion: Projektleiter
Thema: Produktportfolio und Steigerung der Profitabilität
Mitarbeiter: In der Linie 3.200 (Dreischichtbetrieb)
Ausgangslage
Die Konzern-Business Unit Gießereien und Schmiede ist unprofitabel bei amorphem Produktportfolio ("von jedem etwas") und instabilen, uneffizienten Prozessen in Technologieentwicklung, Werkzeugbau und Produktion
Zielsetzung
Methodische Untersuchung aller ca. 180 Produkte auf EXIT oder STAY. Marktanalyse für potentielle ENTRY-Produkte. Zudem Initiierung, Umsetzung und Nachhalten eines Effizienzprozesses mit definierten Profit, Kosten-, Cash Flow- und Qualitätszielen.
Vorgehen und Maßnahmen
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Portfoliostrategie-Prozess: STAY oder EXIT jedes Produktes, abhängig von seiner Wertschöpfung und Wettbewerbsfähigkeit
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Effizienzprogramm für jedes Gewerk - einheitliche Methodik,
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Umsetzung EXIT Bremsscheiben und kleinere Druckgussteile (z.B. Ölwannen)
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ENTRY in neue Technologien und Produkkte (Stahlguss-Turboladergehäüse, Magnesium-Fahrzeugstrukturteile)
Ergebnis
Portfoliostrategie hat zu einem konzentrierteren und profitableren Produktmix geführt. Die Effizienzprogramme haben die Liefertreue, Produktqualität und Prozessstabilität erhöht und die Kosten gesenkt.
Projekt I3 - Unternehmenssanierung, Konzernbereich, weltweit
Branche: Automotive - Premiumhersteller
Funktion: Office-Leitung Sanierungprogram CORE
Thema: Rückgewinnung der Profitabilität und Ausrichtung von Entwicklung, Produktion, Einkauf, Vertrieb und Verwaltung auf die wesentlichen Zukunftsthemen
Mitarbeiter im Project ca. 3.000
Ausgangslage
Der Konzernbereich hatte über Jahre hinweg seine relative Wettbewerbsposition schrittweise verschlechtert, sowohl seitens der Profitabilität als auch seitens strategischer Themen. In Folge dessen wurde ein umfassendes Sanierungsprogramm aufgesetzt.
Zielsetzung
Mindestprofitabilität von 7% ROS (Programmstart 0%), Ziele zu Liquidität, Profit, Deckungsbeiträgen, Fixkosten, Materialkosten, Produktionskosten, Investment, Effizienz; Adressierung der wesentlichen Zukunftsthemen in Entwicklung, Produktion, Einkauf, Vertrieb und Verwaltung und deren Verankerung in der Organisation.
Vorgehen und Maßnahmen
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Programmstruktur entlang der Value Chain, Tracking von 17.000 Einzelmaßnahmen im Programm
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Einführung Plattformarchitekturen und Modulstrategie, Effizienzmessung Produktion - HARBOUR-Logik („Hours per Vehicle“)
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Materialkostenreduzierung - Hedging, Verhandlungen, Rohmaterialmanagement, Materialsubstitution, Bauteiloptimierung u.a.
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Streamlining der Verwaltungsbereiche, Shared Services und Centers etc.
Ergebnis
RoS 7% wurde erreicht. Portfoliobereinigung (Streichung) laufender und zukünftiger Fahrzeugprojekte, Verkäufe bestehender und Reduzierung geplanter Infrastrukturen, Erhöhung Produktionseffizienz, Reduzierung Materialkosten. Zur Nachhaltigkeit wurde anschließend ein Change Management Programm - Leadership Initiative (LSI) - gestartet.
Projekt I2 - Bau und Inbetriebnahme eines Motorenwerkes, Mittelstand, Joint Venture, Deutschland (Kölleda)
09.04.
23.06.
Branche: Automotive – PKW-Motoren für kleine Fahrzeuge, Tier-1-Joint Venture (JV) mit einem japanischen OEM
Funktion: Projektleiter des JV
Thema: Planung. Bau und Inbetriebnahme eines Greenfield-Motorenwerkes (JV) im früheren Ostdeutschland
Mitarbeiter im Projekt 100, in der Linie: 600
Ausgangslage
Ein vom japanischen OEM neu entwickelter Motor für Fahrzeugmarken beider Hersteller sollte in einem gemeinsamen Joint Venture in Kölleda (Thüringen) industrialisiert werden. Dazu war ein Greenfield-Werk zu planen, zu bauen und in Betrieb zu nehmen. Die multiple Herausforderung: neuer Partner, neues Produkt, neuer Standort, neues Werk, neues Führungsteam, neue Mitarbeitermannschaft, neue Betreibermodelle - Outsourcing u.a. von Tool-Management, Instandhaltung und Logistik.
Zielsetzung
Reibungsloser Aufbau und Inbetriebnahme des Werkes und aller Installationen - Gebäude, Infrastruktur, Anlagen, Maschinen, Werkzeuge, Vorrichtungen, IT etc. Aufbau und Qualifizierung der Mitarbeitermannschaft. Lieferung der Motoren „in time, cost, quality“ gemäß Hochlaufkurve und später im Serienbetrieb gemäß Auftragslage.
Vorgehen und Maßnahmen
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Aufbau komplexes Projektmanagement - Synchronisation von 220 Prozessen, 1.200 Subprozessen, 20.000 Maßnahmen
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Aufstellen eines deutsch-japanischen Projektteams vor Ort, Projektstrukturen, Arbeitspakete, Ziele, Subziele, Terminpläne
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Fortdauende Synchronisation der Aufbaufortschritte bei Gebäuden, Equipment, Werkzeugen, Medien, IT, Operations, Verwaltung
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Produktionstests zur „Operational Readiness“, Auswahl der Betreibermannschaft (600 aus 10.800 Bewerbungen)
Ergebnis
Planmäßiger Aufbau und Inbetriebnahme des Werkes - ohne Task Forces seitens der Muttergesellschaften
Projekt I1 - Neuausrichtung Montage und Arbeitsorganisation, Werk Bremen
Branche: Automotive – Montage PKW
Funktion: Projektleiter
Thema: Stabilisierung/KVP Montagebereich Großserie
Mitarbeiter 1.200 (Dreischichtbetrieb)
Ausgangslage
Der Monatgebereich (PKW Inneneinbau), 1.200 Mitarbeiter, Dreischicht, 250.000 PKW pro Jahr, war zu Beginn des Projektes weit außerhalb seiner Ziele. Statt robusten und stabilen Prozessen dominierten permanente "Löscharbeiten" den Betrieb.
Zielsetzung
Mit dem Führungsteam (4 Teamleiter, 60 Meister) wurden Ziele für Geradeauslauf, Qualität, Nacharbeit, Personalbemessung und Effizienz sowie der temporäre Einsatz eines zu bildenden Verbesserungsteams (V-Team) vereinbart. Sollte sich die Zusammenarbeit V-Team/Linie bewähren, so sollte das V-Team anschließend dauerhaft installiert werden.
Vorgehen und Maßnahmen
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Bildung V-Team durch temporäre Freistellung von 6 Top-Performer-Meistern; Vertreter übernahmen deren Linienjob
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Das V-Team suchte sich zusätzlich 6 Mitarbeiter aus der Linie aus, deren Arbeit wurde auf andere verteilt
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Synchronisierter Verbesserungsplan für den gesamten Bereich (330 Arbeitsplätze) mit Einbindung des Betriebsrates
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Optimierung jedes Arbeitsvorganges, jeder Station, jeder Schicht, jedes Teileortes, jedes Werkzeuges, jede Vorrichtung.
Ergebnis
Alle Ziele wurden innerhalb von 12 Monaten erreicht oder übertroffen. Knackpunkt war die Installation des V-Teams, durch das es erstmals hauptberufliche Kümmerer für die Verbesserungen gab. Das V-Team wurde anschließend auf Dauer eingerichtet